Noções gerais de administração e comportamento organizacional

Planejamento organizacional


 

  • Visão sistêmica (impacto no ambiente das organizações);
    • A visão sistêmica é global, abrangente, sintética, foca num objetivo e no sistema. Afirma que as partes são interdependentes, inter-relacionadas e que os sistemas existem dentro dos sistemas e não há como separar. Prega o oposto da abordagem clássica;
  • Administração estratégica → gestão integrada e flexível para planejar, implementar e controlar (acompanhar e avaliar).

 

Planejamento estratégico

 

  • Planejamento estratégicoorientação ambiental (externa), incerteza e imprevisibilidade
    • Conceito
      • define os objetivos estratégicos (maiores riscos e menor flexibilidade);
      • com foco no longo prazo (futuro);
      • para atender a toda organização (compreensivo e consensual), sendo global e abrangente;
      • a partir da missão, valores, objetivos organizacionais, análise externa, análise interna e estratégias;
      • é insuficiente de forma isolada, depende do planejamento tático e operacional;
    • Intenções estratégicas → direciona, delimita e orienta decisões (hoje → missão → visão);
      • Missão →  razão de ser
        • escopo do negócio, propósito, atemporal e pouco mutável;
        • individualiza e personifica o negócio;
        • compromisso da organização com a qualidade almejada;
        • permite o alcance da visão;
      • Visão → ápice do desenvolvimento
        • objetivos de longo prazo (claros, ousados e possíveis);
        • limites a serem alcançados enxergados pelos stakeholders;
        • forma a ser reconhecida, temporal e mutável;
        • quantificativa;
      • Valores → intangíveis e subjetivos
        • princípios e questões éticas que devem ser respeitadas e consolidadas;
        • direcionam as atitudes, comportamentos e caráter que representam a cultura da empresa;
        • entregam valor por meio dos resultados estratégicos, motivação e alto desempenho;
  • Conceitos derivados do modelo de estratégia competitiva (de Harvard) → ser melhor que a concorrência a partir das expectativas da sociedade (modelo inicial, voltado a indústria);
    • Análise externa (ambiental) → oportunidades e ameaças (incontroláveis);
      • Macroambiente → variáveis que interferem de forma geral a todas as organizações;
        • variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais, legais (PESTAL) e demográficas;
      • Microambiente (ambiente da tarefa) → variáveis diretamente ligadas ao negócio;
        • fornecedores, clientes do serviço, concorrentes, entidades de classe, sindicatos, órgãos cujas metas são comparadas;
      • Análise das 5 forças de Porter → análise da estrutura do mercado e a posição da empresa no mercado por meio de ameaças do ambiente externo a empresa;
        • ameaça de novos entrantes (concorrentes) → contenção por barreiras legais, tecnológicas, financeiras;
        • ameaça de produtos substitutos → evitar produtos susceptíveis a substituição;
        • ameaça do poder de barganha do fornecedor → evitar fornecedor exclusivo e realizar grandes compras;
        • ameaça do poder de barganha do cliente → evitar cliente exclusivo;
        • ameaça da intensidade da rivalidade → avaliar histórico da agressividade da concorrência do mercado;
    • Análise interna (organizacional) → pontos fortes (competências) e pontos fracos (deficiências) da organização em relação a concorrência;
      • análise das condições estruturais da organização → recursos financeiros, tecnológicos e humanos;
      • análise do nível de qualidade, absenteísmo (faltas, ausências e atrasos), motivacional;
      • análise das atividades primárias e secundárias (cadeia de valor);
      • análise dos valores pessoais → ética, sustentabilidade, etc;
  • Modelo de Djalma Oliveira (ver mais…)
    • Diagnóstico estratégico
      • Grandes questões estratégicas → visão, valores, macroestratégias (grandes ações) e macropolíticas (grandes orientações);
      • Análise externa, interna e de concorrentes;
    • Amplitude e da abordagem dos negócios → missão, propósitos atuais e potenciais, cenários e posturas estratégicas;
    • Ações e resultados estratégicos → objetivo, objetivo funcional, desafios, metas, estratégias e políticas;
    • Aplicação das decisões estratégicas → projetos, planos de ação, programas, estrutura organizacional, qualidade total, capacitação e avaliação de desempenho.
    • Controle e avaliação → indicadores de desempenho, plano de melhoria contínua;
  • Construção de cenários → alternativas futuras (evento pessimista, evento otimista e tendência); não se baseiam na realidade da organização, não estabelece valores;
    • Abordagem projetiva → o presente determina o futuro;
    • Abordagem prospectivo → o futuro determina o presente; qualitativo, opcionalmente quantificado, conhecido ou subjetivo;
    • Técnicas de construção de cenários

      • Brainstorm;
      • Delphi → processo de refinamento de cenários a partir da consulta a especialistas;
      • Lógica intuitiva;
      • Sistemas probabilísticos;
  • Postura estratégica
    • Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência)
      • método de priorização de problemas qualitativos para apoio a quantificação e  dimensionamento a fim selecioná-los para a matriz SWOT;
    • Matriz SWOT → relaciona a análise externa (oportunidades e ameaças) com a análise interna (pontos fracos e pontos fortes) a fim de identificar a estratégia apropriada (a postura estratégica);
      • Ameaças e pontos fracos → estratégia reativa;
      • Ameaças e pontos fortes → estratégia defensiva;
      • Oportunidades e pontos fracos → estratégia analítica;
      • Oportunidades e pontos fortes → estratégia prospectiva;
    • Matriz de Ansoff → produto-mercado, produto-missão ou carteira-competitiva (estratégias correlatas);
      • Produto atual e mercado atual → penetração de mercado;
      • Produto atual e novo mercado → diversificação de mercados;
      • Novo produto e mercado atual → diversificação de produtos;
      • Novo produto e novo mercado → diversificação pura;
    • Matriz estratégica genérica de Porter → Alvo estratégico por Vantagem estratégica;
      • Toda a indústria (AE) e Unidade observada pelo cliente (VE) → diferenciação (produto exclusivo);
      • Toda a indústria (AE) e Posição de baixo custo (VE) → liderança no custo total (com qualidade);
      • Apenas um segmento (AE) e Unidade observada pelo cliente (VE) → enfoque na diferenciação;
      • Apenas um segmento (AE) e Posição de baixo custo (VE) → enfoque na liderança do custo;
  • Estratégia
    • Formulação da estratégia de ação (Mintzberg) → a arte do general;
      • Plano → estratégia baseada em plano de ação, a partir do direcionamento para alcance de objetivos;
      • Padrão → estratégia baseada na formulação de uma consistência (padrão) de comportamento;
      • Posição → estratégia baseada na posição de mercado;
      • Perspectiva → estratégia baseada em determinada visão para análise das incertezas;
      • Estratagema → estratégia baseada em manobra, truque, farsa;
    • Níveis de estratégia
      • Estratégia corporativa → define o negócio “onde competir”;
      • Estratégia empresarial →  define a estratégia de competição “como competir”;
      • Estratégia funcional → define as formas de atuação “o que fazer”;
    • Classificação da estratégia (Miles e Snow)
      • Estratégia cooperativa
        • Ajuste → acordo sem o compartilhamento de recursos;
        • Cooptação → cooptação de líderes ou representantes de outra organização;
        • Coalização → união de empresas para cooperação;
      • Estratégia competitiva
        • Defensiva → manutenção da estrutura atual; há vulnerabilidades (mantém os mercados atuais);
        • Prospectiva → alavancagem, desenvolvimento, ofensivamente as oportunidades (procura novos mercados);
        • Analítica → crescimento com restrições, melhorias (tenta determinado mercado);
        • Reativa → problemas, sobrevivência, saída-reativa;
    • Classificação da estratégia (Samuel Certo)
      • Estabilidade → permanência no mercado e manutenção de produtos e serviços;
      • Crescimento → aprimoramento de oportunidades;
      • Redução de despesas → redução de desperdícios;
    • Classificação da estratégia (Chandler, Miller e Friesen) → estratégia integrativa realizada a partir de ciclos;
      • Estabilidade → adequada;
      • Crise → transformação, mudança de configuração, adaptativa;
      • Renovação → destruir ou aprimorar para o desenvolvimento;
    • Implementação das estratégias (Mintzberg)
      • estratégias deliberadas → planejadas, intencionais e pretendidas;
      • estratégicas emergentes → não planejadas;
      • estratégia implementada → realização das estratégias deliberadas e emergentes;

 

Planejamento Tático

 

  • Planejamento táticoarticulação interna
    • Conceito
      • foco no médio prazo e na unidade, setor ou departamento de forma funcional (financeiro, recursos humanos, etc);
      • para a utilização eficiente dos recursos e otimização de resultados;
      • por meio da definição de políticas;

 

Planejamento Operacional

 

  • Planejamento operacionalorientação interna, certeza e regularidade
    • Conceito
      • especifica objetivos operacionais (menores riscos e maior flexibilidade);
      • com foco no curto prazo (presente);
      • para orientar os indivíduos;
      • por meio da formalização das metodologias de desenvolvimento, operações, atividade, tarefas, procedimentos, orçamentos, programas, regras e regulamentos;
      • em busca de resultados específicos;
    • Planos operacionais
      • Procedimentos → detalhamento de tarefas e operações;
      • Orçamentos → quantificam o custo;
      • Programas → dimensionam a programação (tarefas e atividades), cronogramas, rede PERT e CPM;
      • Regras e regulamentos → modelam os comportamentos das pessoas;

 

Balanced ScoreCard – BSC

 

  • Conceito →  metodologia e ferramenta de gestão estratégica (Kaplan e Norton);
    • Instrumento de acompanhamento da implementação da estratégia e dos objetivos estratégicos previstos no planejamento estratégico a partir da medição por indicadores de desempenho;
    • Perspectiva financeira e dos aspectos não-financeiros (clientes, processos internos e aprendizagem) que a impactam (relação de causa e efeito);
    • Permite o alinhamento entre as metas setoriais (táticas) e pessoais (operacionais) as metas estratégicas de longo prazo;
    • Desdobra a visão e a estratégia da organização em um conjunto integrado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas (ações estratégicas) agrupados por perspectiva financeira, clientes, processos internos do negócio e aprendizado e crescimento e consolidados no mapa estratégico;
    • sendo instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional;
  • Componentes → para cada perspectiva;
    • temas estratégicos → agrupamento de objetivos estratégicos correlatos;
    • objetivos → descrevem a criação de valor em cada tema; organizados em mapas estratégicos por meio de relação causa e efeito;
    • indicadores → medem o alcance (estado real) de cada objetivo por meio do desempenho ou resultado;
    • metas → marcos de alcance dos objetivos exigidos pela estratégia;
    • iniciativas (ações estratégicas) → plano de ação (programas e projetos) para alcance dos objetivos;
  • Perspectivas (dimensões) → podem ser customizadas (sociedade, processos internos e recursos);
    • financeira → cria valor aos acionistas;
      • descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais;
      • cria valor continuado e resultados tangíveis para as partes interessadas;
      • crescimento da margem de lucro, menor custo total, ganho de mercado, crescimento de dividendos, etc;
    • clientes → cria valor aos clientes;
      • define a proposição de valor (qualidade, pontualidade, etc) para os clientes alvo;
      • produto de qualidade, lucratividade do cliente, etc;
      • captação, retenção e satisfação do cliente;
    • processos internos do negócio → tornar excelente os processos;
      • identificar os processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia;
      • processos que geram valor aos clientes (inovação, programa eficaz de vendas, canal de relacionamento);
      • tudo que favorece a produtividade (equipamentos e manutenção eficiente, etc);
      • disponibiliza informações úteis e confiáveis para a tomada de decisão;
    • aprendizado e inovação → crescer e melhorar (conhecimento e expertise);
      • cria valor ao aprimorar os processos internos (retenção, satisfação, alinhamento e produtividade dos funcionários);
      • por meio de intangíveis (pessoas, clima, envolvimento organizacional, cultura do desempenho e tecnologia);
      • define os ativos intangíveis da organização:
        • os cargos (capital humano);
        • os sistemas (capital de informação);
        • tipo de clima (capital organizacional);
  • Fatores críticos de sucesso → são definidos para cada perspectiva;
    • condições essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos;
    • atividades chave para alcance da visão;
  • Mapa estratégico → instrumentos de representação do Balanced ScoreCard (perspectivas e componentes);
    • apresentar os objetivos estratégicos e os distribui nas perspectivas;
    • demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito;
    • interliga a estratégia aos ativos intangíveis que criam valor;
    • descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes (financeiros);
  • Processos de criação de valor → inovações são criadas a partir de projetos que contribuem para a melhoria dos processos;
    • Ativos tangíveis (modelo antigo) → moeda financeira (contabilidade tradicional, balanços);
      • Cadeias de valor → relação linear de ação (matéria-prima, manufatura, entrega de produtos);
    • Ativos intangíveis →  moeda intelectual;
      • Redes de valor → baseada no conhecimento (fluxo valor de benefícios intangíveis, do conhecimento, retornos interdependentes);
      • Categorias
        • Capital humano → habilidade, conhecimento e comprometimento dos colaboradores;
        • Capital da informação → banco de dados, sistema de informação, redes e infra-estrutura e tecnologia;
        • Capital organizacional → cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho em equipe, gestão do conhecimento, patentes, direitos autorais e processos de trabalho;
    • Geração de valor no desenvolvimento de ativos intangíveis
      • Competências (habilidades e atitudes) da força de trabalho;
      • TI como apoio a força de trabalho;
      • Relacionamento com clientes e fornecedores;
      • Clima organizacional (promove a inovação);
    • Aprendizagem organizacional (Senge)
      • Disciplinas
        • Domínio pessoal → aspiração;
        • Mudanças de modelos mentais → reflexão e questionamentos;
        • Visão compartilhada → disciplina coletiva e objetivos comuns;
        • Aprendizagem de equipes → integração grupal;
        • Raciocínio sistêmico → aprendizagem e visão global;
      • Ciclo
        • Vivência → atividade;
        • Relato → compartilhamento;
        • Processamento → análise da experiência vivida;
        • Generalizações → inferência de princípios;
        • Aplicação → incorporação ao comportamento;
      • Etapas
        • Conhecimento → Criatividade → Inovação;
        • Nova empresa, produto, serviço, processo ou método de produção;
    • Capital intelectual (Sveiby) → intangível e invisível
      • Ativos de estrutura externa (capital externo) → relação com clientes e fornecedores;
      • Ativos de estrutura interna (capital interno) → conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais;
      • Ativos de competência de pessoas (capital humano) → educação, experiência, valores e habilidade;
    • Criação de valor do conhecimento (Hubert Saint-Onge)
      • Aprendizagem individual
        • Capital humano → focaliza as equipes para os clientes;
        • Alavanca a aprendizagem na organização;
      • Aprendizagem em equipes;
        • Capital estrutural → desenvolve base de dados para os clientes;
        • Constrói modelos de lucratividade para os clientes;
      • Aprendizagem organizacional
        • Capital de clientes → define segmentos de ação;
        • Pesquisa as preferências dos clientes;
      • Aprendizagem envolvendo o cliente
        • Capital dos acionistas;
    • Criação de valor para o cliente
      • Transações
      • Soluções de produtos ou serviços
      • Soluções em negócios
      • Parcerias

 

Indicadores de gestão

 

  • Conceito
    • acompanhamento dos objetivos estratégicos (foco em áreas e processos estratégicos);
    • apoiam a tomada de decisão para o alcance dos objetivos;
    • geram proposições que agregam valor a partir da análise das informações do presente em relação ao passado para o alcance dos objetivos;
  • Componentes
    • Medida → grandeza qualitativa ou quantitativa (percentual, km/h, etc) para a classificação de características de produtos, processos e sistemas;
    • Fórmula → equação matemática que especifica a forma do cálculo;
    • Índice → resultado da fórmula em determinado momento (valor do indicador);
    • Meta → índice a ser alcançado para determinado objetivo e prazo;
    • Padrão de comparação → maior é melhor (↑), menor é melhor (↓);
  • Critérios para criação de indicadores
    • Seletividade e importância → indicador que decorre da medição dos objetivos estratégicos, ações, produtos ou impactos esperados;
    • Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade → indicador com mensagem e significado compressível;
    • Comparabilidade → indicador comparável com série interna, externa e histórica;
    • Representatividade e confiabilidade → indicador que refere-se a etapa crítica do processo, de forma precisa e de fonte segura;
    • Investigativo → indicador cujos dados são de fácil análise;
    • Estabilidade → indicador cujos dados são gerados de forma sistemática e constante a afim de permitir análises históricas;
    • Custo-efetividade → indicador factível e economicamente viável.
  • Classificação dos indicadores
    • Indicadores de produtividade → medem a eficiência na aplicação dos recursos;
    • Indicadores de qualidade → aperfeiçoam processos e expressam a eficácia na obtenção da conformidade do produto e do processo;
    • Indicadores de desempenho → …;
  • Dimensões
    • Dimensões de esforço → leva ao resultado;
      • Economicidade → a melhor forma, com menor custo, de obtenção dos insumos e recursos;
      • Excelência → melhoria dos processos;
      • Execução → realização dos processos e projetos;
    • Dimensões do resultado
      • Eficácia → relação entre os objetivos/metas e os resultados;
        • ser eficaz é quando resultados atingiram os objetivos/metas;
        • está relacionada com a qualidade;
      • Eficiência → relação entre os insumos/recursos e os resultados;
        • ser eficiência é quando os resultados foram atingidos com menor custo e maior produtividade;
        • representa a melhor forma (maneira) de executar determinado caminho;
        • está relacionada com o custo/tempo;
      • Efetividade → relação entre os resultados e o impacto de fato;
        • ser efetivo é quando o objetivos formulados alcançaram os resultados pretendidos;
        • representa a avaliação do objetivo no alcance dos resultados (utilizar o melhor caminho);

 

Gestão por competências

 

 

Moderna gestão de pessoas


 

  • Evolução da área de gestão de pessoas (acompanhou a evolução das organizações)
    • Departamento de pessoal (de 1900 até 1950) → modelo mecânico, centralizado ou burocrático
      • Relação autoridade (comando) → submissão (controle);
      • Administração de pessoal, visão no presente, foco tradicional, mecanicista, homem-máquina, burocracia (descrição de cargo), questões legais, sem mudanças;
    • Departamento de recursos humanos (de 1950 até 1985) → modelo participativo ou modelo comportamental
      • Pessoas como recursos, com treinamento para desenvolver habilidades, a todos de forma similar;
      • Gestão do comportamento humano, motivação, liderança, liderança participativa, persuadir, nova teoria do comportamento organizacional, administração participativa;
    • Departamento de gestão de pessoas (de 1985 até hoje) → modelo orgânico, adaptativo ou adhocrático
      • Pessoas como talentos, com treinamento para desenvolver talentos, suas diferenças;
      • Gestão estratégica, competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), efetividade, visão de futuro (plano de carreira, preparar sucessores), inovação, desenvolvimento individuais, foco em resultado (inclusive como forma compensatória $$), orientação multifuncional, integração e organização horizontal (não hierárquica), programas de qualidade de vida, agregar valor social, estruturação em rede;
      • Capital humano → construção de talentos que agregam valor;
      • Capital social → foco nas experiências e relacionamentos informais de indivíduos;
      • Capital intelectual → ativos intangíveis (vontade, querer, conhecimento, habilidade, prática, expertise, lealdade);

 

Administração de processos organizacionais


 

  • Liderança
    • Teoria do traços
    • Teoria comportamental → tarefas (produção, tarefas) e pessoas (Robert Blake e Moutongrade gerencial, grid);
      • tarefas e pessoaslíder participativo
      • tarefas e pessoaslíder diretivo, autoritário
      • tarefas e pessoaslíder relacionado (equipe detém proatividade sobre a produção)
      • tarefas e pessoaslíder pobre (equipe madura nos dois aspectos)
    • Teoria contingencial (situacional) → o líder assume qualquer papel da teoria comportamental a depender da organização ou da equipe (maturidade no trabalho e maturidade psicológica);
  • Comunicação
    • Estrutura em rede (comunicação entre pessoas) → parceria, colaboração;
      • Estrela → mais rápida, pessoas interligadas por caminho único;
      • Hierarquia → promove ruído na passagem da informação;
      • Multi-caminhos → a informação pode seguir caminhos mais longos, e não seguir o caminho mais rápido;
  • Tomada de decisão;
  • Motivação (motivo para a ação, para a produção);
    • Valores endógenos → a motivação tem foco no reconhecimento (estima) e realização (desenvolvimento);
    • Valores exógenos → não levam a motivação (salário, segurança)
    • Teorias
      • Teoria do conteúdo (Maslow, Mcqueen);
        • Teoria de Maslow
          • primários → fisiológicas, segurança, social
          • secundários → autoestima/reconhecimento, autorealização/desenvolvimento
        • Teoria dos dois fatores (Herzberg) → fator insatisfação e fator satisfação
          • higiênicos → fisiológicas, segurança, social (aumento ou diminuição da insatisfação)
          • motivadores → atividades desafiadoras e estimulantes, reconhecimento, desenvolvimento (aumento ou diminuição da satisfação)
      • Teoria do processo (equidade, objetivos, Brown);
      • Teoria ambiental;
    • Tipos
      • Interna (intrínseca)
      • Externa (provocada pelo líder)
  • Comprometimento do empregado;

 



 

Reinaldo Gil Lima de Carvalho