Gerenciamento de projetos e de processos de negócio

Gerenciamento de Projetos − PMBOK 5

PMBOK → um framework com um conjunto de melhores práticas para a gestão de projetos;

Estrutura de gerenciamento de projetos
- Portfólio → conjunto de subportfólios, programas ou projetos;
- Subportifólio → conjunto de programas ou projetos;
- Programas → conjunto de subprogramas ou projetos;
- Subprogramas → conjunto de projetos;

Estrutura Analítica do Projeto
- representação gráfica dos requisitos e entregas;
- Projeto → Subprojetos → Atividades → Pacotes de trabalho

Portfólio → eficiência do gerenciamento;
- Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalho envolvidos que não são considerados parte do projeto;
- Os projetos ou programas agrupados para facilitar e tornar eficiente o gerenciamento, mas não necessariamente são dependentes ou relacionados;
- Gerenciamento de portfólios
  - Gerenciamento centralizado e consistente de um ou mais portfólios de forma alinhada aos objetivos organizacionais;
  - Envolve identificação, autorização, priorização, controles;
  - garantir o uso eficiente de recursos entre os portfólios;

Programa → agrupamento por interesse estratégico e compartilhamento de recursos;
- Grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles estivessem sendo gerenciados de maneira individual;
- Com objetivo de facilitar o gerenciamento, caso contrário, não se deve agrupar em programa;
- Podem incluir elementos de trabalho relacionados que estão fora dos escopos do projetos;
- Gerenciamento de programas
  - Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa;
  - Relacionados pelo resultado comum, capacidade coletiva;

Projeto → os resultados contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos;
- um esforço temporário → finito, não repetitivo e não rotineiro;
- voltado ao alcance de objetivo singular → produto, serviço, resultado;
- caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos → início, meio e fim;
- com limites e parâmetros pré-definidos → tempo, custo, recursos e qualidade;
- sendo caracterizado por incertezas;
- realizado por pessoas de diversas especialidades;
- produz resultados duradouros;
- Gerenciamento de projetos → aplicação de conhecimentos, habilidade, ferramentas e técnicas;
  - alcançar o controle adequado do projeto;
  - assegurar a conclusão no prazo e orçamento determinado;
  - obter a qualidade estipulada;
  - identificar requisitos claros e atingíveis;
  - balancear as demandas;
  - alinhas as expectativas dos interessados;
- Subprojeto → subdivisão tática;
  - É a subdivisão de um projeto, que pode ser desenvolvida separadamente;
  - Facilita o gerenciamento e o controle;
  - Pode-se designar responsável, terceirizá-lo ou realizado por grupos isolados;
  - Pode ser um parte específica de um projeto;

Escritório de projetos – PMOffice
- Corpo ou entidade organizacional (staff) para controle centralizados dos projetos da organização;
- Estrutura matricial forte para o gerenciamento de projetos sobre o seu domínio;
- Apoio a metodologia, serviços, treinamentos e documentação;
- Consolida relatórios de progresso;
- Tipos
  - Suporte → apoio a metodologia;
  - Controle → exerce médio controle;
  - Diretivo → exerce alto controle;

Grupo de processos de gerenciamento de projetos (IPEME) → descreve a natureza do processo;
- Iniciação ← Controle (supervisão, verifica o progresso e o desempenho)
  - definição do projeto, do objetivo, de uma nova fase;
  - identificação da demanda, das partes interessadas e necessidades do projeto;
  - elaboração dos planos preliminares;
  - entrega → termo de abertura do projeto;
  - características
    - maiores riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
    - menor custos de pessoal e de mudanças;
- ↓ Planejamento e organização (definir o escopo e refinar os objetivos) ← Controle
  - define o escopo, refina os objetivos, elabora-se o cronograma, os recursos envolvidos e as atividades;
  - entrega → planejamento do projeto;
  - características
    - médios riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
    - médio custos de pessoal e de mudanças;
- ↑↓ Execução ← Controle
  - execução das atividades planejadas conforme as especificações do plano do projeto;
  - entrega → o produto;
  - características
    - menores riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
    - maiores custos de pessoal e de mudanças;
- Encerramento (encerrar de maneira forma todos as atividades do projeto ou da fase) ← Controle
  - entrega e aceitação do produto final;
  - desmobilização da estrutura;
  - encerra o projeto;

Tipos de ciclos de vida
- Preditivo
  - inteiramente planejado em fases únicas, sequências ou sobrepostas, com produto entregue por inteiro (não há ciclo);
- Iterativo e incremental
  - as fases repetem atividades de todos os grupos de processos (ciclos completos) com entrega parcial a cada interação;
- Adaptativo
  - executam vários processos em cada iteração (ciclos incompletos);
  - requisitos são difíceis de definir antecipadamente;

Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos → Processo (fases do ciclo de vida)
- Gerenciamento de Integração → IPEME!
  - Desenvolver termo de abertura do projeto (iniciação) ← Atenção! É iniciar!
  - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (planejamento) ← Atenção! Planejar!
  - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (execução)
  - Monitorar e controlar o trabalho do projeto (monitoramento e controle)
  - Realizar o controle integrado de mudanças (monitoramento e controle)
  - Encerrar o projeto ou fase (encerramento)
- Gerenciamento de Escopo → PM! ← Atenção! Escopo não executa!
  - Planejar o gerenciamento do escopo (planejamento)
  - Coletar requisitos (planejamento)
  - Definir o escopo (planejamento)
  - Criar o EAP (planejamento)
  - Validar o escopo (monitoramento e controle)
  - Controle o escopo (monitoramento e controle)
- Gerenciamento de Tempo → PM! ← Atenção! Tempo não executa!
  - Planejar o gerenciamento do cronograma (planejamento)
  - Definir atividades (planejamento)
  - Sequenciar as atividades (planejamento)
  - Estimar os recursos das atividades (planejamento)
  - Estimar a duração das atividades (planejamento)
  - Desenvolver o cronograma (planejamento)
  - Controlar o cronograma (monitoramento e controle)
- Gerenciamento do Custo → PM! ← Atenção! Custo não executa!
  - Planejar o gerenciamento de custos (planejamento)
  - Estimar os custos (planejamento)
  - Determinar o orçamento (planejamento)
  - Controlar os custos (monitoramento e controle)
- Gerenciamento de Qualidade → PEM!
  - Planejar o gerenciamento da qualidade (planejamento)
  - Realizar a garantia da qualidade (execução)
  - Controlar a qualidade (monitoramento e controle)
- Gerenciamento de Riscos → PM! ← Atenção! Risco não executa!
  - Planejar o gerenciamento de riscos (planejamento)
  - Identificar os riscos (planejamento)
  - Realizar a análise qualitativa dos riscos (planejamento)
  - Realizar a análise quantitativa dos riscos (planejamento)
  - Planejar as respostas e contingências aos riscos (planejamento)
  - Monitorar e controlar os riscos (monitoramento e controle)
- Gerenciamento de Comunicações → PEM!
  - Planejar o gerenciamento das comunicações (planejamento)
  - Gerenciar as comunicações (execução)
  - Controlar as comunicações (monitoramento e controle)
- Gerenciamento de Recursos Humanos → PE! ← Atenção! não monitora!
  - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (planejamento)
  - Mobilizar a equipe do projeto (execução)
  - Desenvolver a equipe do projeto (execução)
  - Gerenciar a equipe do projeto (execução)
- Gerenciamento de Aquisições → PEME!
  - Planejar as aquisições (planejamento)
  - Conduzir as aquisições (execução)
  - Administrar as aquisições (monitoramento e controle) ← Atenção! Administrar é monitorar!
  - Encerrar as aquisições (encerramento)
- Gerenciamento das Partes Interessadas → IPEM!
  - Identificar as partes interessadas (iniciação)
  - Planejar o gerenciamento das partes interessadas (planejamento)
  - Gerenciar o engajamento das partes interessadas (execução)
  - Controlar o engajamento das partes interessadas (monitoramento e controle)

Gerenciamento de Processos de Negócio − BPM (BPMCBOK 3.0)

Contexto histórico
- Engenharia industrial;
- Sistema Toyota de Produção;
- Gerenciamento total da qualidade (TQM);
- Seis sigma;
- Reengenharia de processos de negócio (BPR);
- Lean manufacturing;

Áreas do conhecimento – CBOK
- Gerenciamento de Processos de Negócio
  - Modelagem de processos
  - Análise de processos
  - Desenho de processos
  - Gerenciamento do desempenho de processos
  - Transformação de processos
- Organização de gerenciamento de processos
- Gerenciamento de processos corporativos
- Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio

Introdução à processos em organizações

Conceitos de organizações
- Objetivos estratégicos
  - organizações existem e tem seus objetivos estratégicos direcionados à entregar de valor para os clientes por meio de seus produtos e/ou serviços;
  - processos de negócio são os meios pelos quais produtos e serviços são criados e entregues para os clientes;
  - a forma pela qual os processos de negócio são gerenciados, executados e transformados é estabelecida pelo BPM e permite o alcance dos objetivos organizacionais e entrega de valor aos clientes;
- Estruturas organizacionais
  - Organização funcional
    - Unidade de trabalho → departamento;
    - Figura principal → executivo funcional;
    - Benefícios → separação clara das tarefas e responsabilidades;
    - Fraquezas → barreiras de comunicação entre as áreas e falta de visão do todo;
    - Foco da gestão → qualidade dos trabalhos de cada área;
  - Organização orientada a processos
    - Unidade de trabalho → equipe;
    - Figura principal → donos do processo;
    - Benefícios → respostas mais rápidas às demandas do mercado e maior integração entre as áreas;
    - Fraquezas → necessita maior gerenciamento e eventual fragmentação de grupos especialistas
    - Foco da gestão → valor entregue ao cliente (satisfação do cliente);
  - Organização orientada a gestão de processos
    - Há gerenciamento de processos, inclusive de seu ciclo de vida, porém não é integral, sendo que a estrutura funcional prevalece;
  - Organização orientada a gestão por processos
    - Há a reestruturação da empresa a fim de implantar de forma ampla o gerenciamento de processos de negócio (BPM);

Processos de negócio

Conceito de processos de negócio
- os principais processos de negócio de uma organização seguem normalmente uma estrutura horizontal (interfuncional) de forma transversal à estrutura vertical típica (hierarquia tradicional de estruturação funcional);
- Processo é um conjunto coordenado e padronizado de atividades inter-relacionadas ou interativas;
- executados de forma rotineira, permanente e contínua, seja manual (por pessoas) ou automatizado;
- funciona independentemente da área (cruza limites funcionais) e das pessoas envolvidas;
- por meio da transformação de insumos (recursos) em produtos ou serviços (resultados);
- para atingir objetivos empresariais e criar valor para os clientes;

Características de processos de negócio
- Possuem complexidades e durações variadas;
- Responde a demanda dos clientes e condições do mercado;
- Dependem das pessoas e necessita de coordenação;

Tipos de processos de negócio → não há um tipos mais importante;
- Processos primários, essenciais ou finalísticos
  - são vinculados ao negócio principal (atividades-fim) da empresa;
  - são críticos para o sucesso organizacional e para o desempenho global do sistema;
  - agregam valor, impactam e são percebidos pelos clientes;
- Processos de suporte
  - apoiam outros processos (primários ou de gerenciamento) por meio de áreas funcionais (recursos humanos, TI, etc);
  - não entregam valor diretamente ao cliente, mas indiretamente;
- Processos de gerenciamento
  - coordenam as atividades de apoio e os processos finalísticos;
  - medem, monitoram e controlam as atividades de negócio;
  - relacionados a melhoria contínua, ao presente e futuro do negócio (metas operacionais, financeiras, regulatórias ou legais);
  - não entregam valor diretamente ao cliente, mas indiretamente;
- Processos de regulação (reguladores)
  - políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem outros processos de negócios;

Tipos de atividade → conjunto de procedimentos e de tarefas;
- Valor agregado → atividade que contribui para o resultado do processo de forma positiva;
- Handoff → atividade de transferência de controle do processo para outro departamento;
- Transversais → atividades que não agregam valor ao cliente, comumente para resolver problemas;
- Controle → atividade para verificação de validade do processo (prevenir, identificar e corrigir situações indesejadas);

Atributos de processos de negócio
- Nome → identificação do processo;
- Escopo → define limites de realização ou não realização;
- Objetivo do processo;
- Dono do processo (Process Owner) → nome da pessoa responsável pelo processo;
- Patrocinador (Sponder) → nome do facilitador do processo;
- Partes interessadas (Stakeholders) → papéis e responsabilidades das pessoas interessadas no processo;
- Papéis e responsabilidades;
- Descrição detalhada do processo;
- Subprocessos, atividades e tarefas que o compõe;
- Clientes relacionados ao processo;
- Fornecedores relacionados ao processo;
- Requisitos de entrada e saída;
- Evento (estimulo) que dá início ao processo;
- Metas;
- Métricas;
- Indicadores de desempenho;
- Indicadores de resultado (qualidade);
- Nível de maturidade (capacidade);
- Riscos relacionados;
- Documentação (fluxos, planilhas, gráficos, etc);

Modelo genérico de processo
- Entrada → insumo que será transformado (materiais, serviços, informações, etc);
- Processo → procedimento de transformação dos insumos em resultados;
- Recursos (enabler) → utilizados para realizar o processo (pessoas, sistemas, capital, equipamentos, etc);
- Guias → regras para realização do processo (políticas, procedimentos, regulamentações, etc);
- Saída → resultado da transformação (materiais, serviços, informações, etc);

Suíte BPM (BPM Systems − BPMS)

BPMS → Software que possibilita modelar, simular, implantar, executar, monitorar e otimizar os processos;
- Automatiza o fluxo de trabalho humano;
- Integra sistemas e executa regras de negócio controladas pelo modelo de processo;
- Registra dados sobre a execução do processo;
- Facilita a correção de erros;
- Softwares → Bonita, Bizagi, Intalio, etc.

Gerenciamento de processos de negócio (BPM)

Conceitos
- Não é uma metodologia, não é um conjunto de ferramentas, não é especificação de estrutura de trabalho;
- Definição → BPM é uma abordagem disciplinada (conjunto de conhecimentos);
- Modo → identifica (descobre), desenha, executa, documenta, mede, monitora, controla e melhora processos de negócio alinhados a estratégia, aos objetivos e a cadeia de valor organizacional por meio de ciclos de melhoria contínua;
- Objetivo → promover a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e padronizar sua execução;
- Finalidade → excelência operacional para garantir a entrega de valor;

Princípios
- É necessário medir, monitorar, controlar e analisar processos de negócio para a entrega de valor aos clientes e buscar a eficiência operacional a partir do aprimoramento dos processos;
- O aprimoramento contínuo dos processos deve priorizar aqueles que geram mais valor aos clientes (processos são dinâmicos);
- O valor gerado deve ser percebido pelos clientes;
- Visão sistêmica da organização;

Elementos
- As pessoas e como elas interagem;
- A análise de processos de negócio, bem como, a descoberta, o re-desenho e a sua implantação;
- O alinhamento entre processos e estratégia;
- As mudanças estruturais na organização, como em papéis e responsabilidades;
- As tecnologias habilitadores → BPM System (BPMS) ou suíte BPM e ferramentas de modelagem.

Motivações
- Melhorar, simplificar e otimizar os processos de negócio;
- Identificar e eliminar de retrabalho;
- Eliminação de etapas desnecessárias;
- Padronização dos produtos;
- Redução de custos e tempo empregados em determinadas tarefas;
- Aumento do valor agregado do produtos;
- Redução do tempo de treinamento de novos funcionários;
- Facilita o controle de custos, recursos e riscos;
- Melhorar os indicadores de desempenho;
- Automatizar rotinas;
- Vantagem competitiva;
- Aumentar a satisfação do cliente;
- Busca por inovação;
- Alinhamento e integração entre as unidades de negócios;
- Promove a conformidade a leis, normais e regulamentos de forma transparente e padronizada;

Atividades relacionadas
- Descoberta e mapeamento dos processos;
- Modelagem e simulação dos processos;
- Definição do nível de maturidade;
- Documentação e desenvolvimento do plano de comunicação;
- Automação e monitoramento (indicadores de desempenho e qualidade);
- Ciclo de melhoria contínua;

Fatores críticos de sucesso da implantação
- Integração de produtos, pessoas e processos;
- Produtos → utilizar as melhores práticas por meio de ferramentas de produtividade (BPMS);
- Pessoas → planejar a mudança com a comunicação (plano), motivação, conscientização e capacitação para cooptar o esforço e comprometimento necessários; principalmente o comprometimento da alta gestão;
- Incentivar o bom desempenho e alinhar recompensas a bônus dos funcionários;

Escritório de gerenciamento de processos – BPMOffice
- gerencia os processos de negócio em busca de resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio;
- define princípios, padrões e ferramentas para o BPM;
- orienta, treina e difunde a cultura de BPM;
- deve estar vinculado a alta gestão, sendo coordenado por um comitê ou conselho;

Atores
- Dono do processo
  - função essencial do gerenciamento dos processos de negócio;
  - deve ser uma pessoa da alta gestão da organização em virtude de influenciar funcionários e lideres de diversas áreas;
  - deve possuir autonomia, boa comunicação e relacionamento para atuar sob as diversas áreas envolvidas no processo;
  - não é o responsável pela execução do processo;
- Gerente de processo
  - coordena e gerencia o desempenho dos processos;
  - vinculado ao dono do processo;
  - é o responsável pela execução do processo;
- Analista e designer¹ de processos
  - cria, desenha¹, analisa, transforma¹ e avalia os processos para sua melhoria contínua com foco no desempenho, no impacto e em simulações;

Ciclo de gerenciamento de processos → baseado no PDCA;
- Planejamento → desenvolve plano para descoberta e priorização dos processos;
- Descoberta (As Is − processo já existente) → representa (mapeamento) como o processo é realmente executado, contendo seus erros e acertos;
- Análise (BPA) → identifica fraquezas;
- Desenho e Refinamento (To Be) → representa a reformulação do processo com correção das fraquezas, inclusão de melhorias, inovações e modificações a partir da análise de custo/benefício;
- Desenvolvimento → desenvolve os componentes necessários ao novo processo;
- Implementação → aplica o desenho em forma de procedimentos e fluxo de trabalho operacional, documentado e testado;
- Operação e manutenção → mantém o processo em produção;
- Monitoramento e controle;

Nível de maturidade do gerenciamento de processos
- Nível 1 → Inicial
  - os processos são executados de maneira ah-doc e adaptativa, o gerenciamento não é consistente, resultado difícil prever;
  - as atividades são executadas a partir da formação do indivíduo, sem definições de repetição do procedimento;
- Nível 2 → Gerenciado
  - a gestão equilibra esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários;
  - a repetição do procedimento ocorre a nível de unidade de trabalho, sendo que outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos;
- Nível 3 → Padronizado
  - os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho;
  - a padronização ocorre a nível de organização, e todas as unidades repetem o procedimento;
- Nível 4 → Previsível
  - o desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante todo o workflow, cuja variação é entendida e controlada;
- Nível 5 → Otimizado
  - as ações de melhoria proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual e a requerida;

Modelagem de processos

Modelagem de processo é um conjunto de atividades para a criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos;
- Participantes → estrategistas, gestores, especialistas, analistas de diversas áreas, etc.
- Elementos → atividades, eventos, decisões, condições, etc.
- Objetivos (escopo) → deve-se definir o nível de detalhamento (resumido, funcional, etc) adequado a finalidade (reunião, simulação, etc);
  - Qual o propósito da modelagem?
  - Quais os processos prioritários?
  - Qual a notação será usada? (BPMN ou UML)

Estágios de desenvolvimento da modelagem
- Diagrama → mostra os principais elementos de um fluxo do processo (notação conveniente do fluxo de trabalho básico);
  - notação ambígua;
  - menos detalhes;
  - relacionamentos representados visualmente;
  - menor complexidade, ideias simples de alto nível;
  - utiliza ferramentas simples para gerar arquivos de diagramas;
- Mapa → visão abrangente dos principais componentes do processo e seus relacionamentos, inclui os atores, eventos e resultados (agrega mais detalhes ao diagrama);
- Modelo (modelagem) → permite a simulação e geração de relatórios por meio de ferramentas BPMS, inclui os recursos envolvidos, finança e insumos envolvidos, e permite a verificação de desempenho, qualidade e custos (nível mais detalhado);
  - notação padronizada;
  - mais detalhado;
  - relacionamentos definidos por meio de anotações, glossário e narrativas;
  - complexidade apropriada ao mapeamento (baixa ou alta);
  - utiliza suítes BPM (BPMS) e armazena os modelos em bases próprias;

Tipos de modelagem
- Estáticos → representa um estado único do processo, atual ou projeção;
- Dinâmicos → representa o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo;

Notações para modelagem
- BPMN → ???
- Fluxograma (flowchart) → representação gráfica para o mapeamento de processos, de forma passo a passo e ação por ação (não é organograma);
- UML → diagrama de atividades;
- EPC (event-driven process chain) → modelagem organizacional;
- IDEF (integration definition) → modelagem de sistema de TI;
- Value Stream Mapping → modelagem de custos de recursos e elementos de tempo;

Abordagens para modelagem
- Top-Down → redesenho do processo (???);
- Bottom-Up → modelagem de áreas funcionais, fluxos de trabalho e tarefas;
- Middle-Out → utiliza conceitos iniciais e o agrega alguns conceitos gerais e específicos;
- Prototipação → realiza simulações a fim de que o processo seja construído apropriadamente;

Descoberta de processos (mapeamento AS IS)
- transforma o entendimento tácito/implícito em explícito por meio de documentos;
- unifica a visão do processo pelas pessoas e departamentos envolvidos;
- expõe o funcionamento atual de forma clara, simplificada, de fácil entendimento por meio de fluxograma, diagrama, desenho ou gráfico;
- identifica gargalos, falhas, requisitos de sistemas;
- etapa dispensável para processos commodity (amplamente mapeados pelas organizações) ou quando será planejando um novo processo que não existe;
- elementos da descoberta
  - Espaço do processo → relacionamentos entre processos e sua decomposição;
  - Topologia do processo → atividades, entradas, saídas, decisões, bifurcações e junções que constituem o processo;
  - Atributos do processo → dono, cliente, propósito, duração, regras, recursos utilizados, papéis, etc.

Análise de processos

A análise de processos cria um entendimento do estado atual (AS IS) do processo para embasar sua atualização;
- envolve a compreensão das atividades, os resultados das atividades e capacidade de atender as metas pretendidas;
- envolve a analise as restrições que interferem no desempenho do processo;
- envolve o estudo do ambiente de negócio, do contexto organizacional, do segmento do negócio, da legislação pertinente, de pressões de mercado e da concorrência;
- deve possuir um escopo bem definido para evitar o detalhamento desnecessário;
- não é focada em desenhar ou modelar soluções (próxima fase);

Técnicas de análise de processos
- Benchmarking → comparar o desempenho de um processo com aqueles de empresas de referências, e absorver as melhores práticas;
- Análise SWOT → avaliar a visão interna (forças e fraquezas) e visão externa (oportunidades e ameaças);
- Melhores práticas → estudo de organizações de outros segmentos ou uso de modelos de referência;

Procedimentos de análise de processos
- Priorização de processo para análise (processos críticos à organização) → matriz Urgência e Importância, considerando os processos primários, de interação com o cliente, rentáveis, impactam na estratégia do negócio, custo, prazo, capacidade, etc;
- Métodos de levantamento de informações → pesquisa, entrevista, reuniões, simulações, observação direta, análise de indicadores, documentos e políticas, participar do processo (imersão em ambiente real), etc.
- Análise de Handoffs → pontos em que as atividades ultrapassam a fronteira de uma unidade requerem adequada comunicação entre as unidades para evitar falhas no processo;
- Análise de fluxo de dados → busca analisar a passagem e a interação dos dados em um sistema para identificação do volume de processos, padrões de exceções, gargalos, novas regras de negócio ou interação desnecessárias;
- Oportunidades de melhoria → base para mudanças que serão aplicadas a fase de desenho;
  - Melhorias imediatas (quick wins) → rápidas e de baixo custo;
  - Melhorias invasivas → longa duração e custo mais alto;

Tipos de análise
- Análise de custo → busca entender o custo real do processo para ser comparado com um novo processo;
- Análise do tempo de ciclo (duração) → verifica o tempo que cada atividade consumo no processo para descobrir gargalos e reduzir o tempo de execução do processo;
- Análise de padrões → permite encontrar duplicidades e unificar o processos;
- Análise de causa-raiz → busca descobrir a real causa de determinada falha;
- Análise de sensibilidade (what-if) → busca determinar modificações de processo a partir de proposições de alterações de parâmetros;
- Outras análises → análise de riscos, de layout do local de trabalho, de motivação, de alocações de recursos, de conformidade legal;

Desenho de processos

O desenho de processos trata a mudança (transforma) do processo para eliminas problemas ou aproveitar oportunidades que irá impactar no alcance de metas e estratégias da organização e vincular os objetivos organizacionais ao foco do cliente;
- Resulta na criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados de acordo com os objetivos de negócio, de desempenho, de controles financeiros e operacionais, de integração a outros processos ou adequação a plataformas tecnológicas;

BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)

Introdução
- Notação gráfica (diagrama) utilizada como padrão na modelagem de processos de negócio BPM.
- Orientada para uso humano baseada em fluxogramas;
- Não serve para:
  - Estruturas e recursos organizacionais;
  - Modelos de dados e de informação;
  - Estratégia;
  - Regras de negócio;

Níveis de modelagem BPMN
- Descritiva → apresenta os principais elementos do processo de forma abstrata, simples e de alto nível;
- Analítica → apresenta todas as atividades e exceções, envolve simulações e representações hierárquicas;
- Executável → apresenta a modelagem complexa, contendo restrições validação em notação BPMN;

Elementos básicos
- Objetos de fluxo (flow objects)
  - Evento (círculo) → algo que acontece ou pode acontecer durante o processo, afeta seu fluxo e pode ter gatilho ou impacto relacionado;
  - Atividade (retângulo) → passos lógicos do processo, há consumo de recursos (tempo e custos);
  - Gateways (losango) → controlam o fluxo de sequência (decisões e caminhos), são pontos de divergência e convergência;
- Dados
  - Objeto de dados (folha) → dado produzido ou utilizado por uma atividade;
  - Dados de entrada (folha com seta vazia) → dado utilizado por uma atividade;
  - Dados de saída (folha com seta preenchida) → dado produzido por uma atividade;
  - Armazenamento de dados (data store) → acesso a base de dados;
- Objetos de conexão
  - Fluxo de sequência (seta sólida) → ordena a execução das atividades;
  - Fluxo de mensagens (seta tracejada) → indica comunicação entre entidades de negócio (participantes e piscinas);
  - Associações (linha pontilhada) → interliga informações e artefatos a objetos de fluxo;
  - Associações de dados (seta pontilhada) → informa um dado utilizado por determinada atividade;
- Partições (swinlanes)
  - Piscinas (pool) → representa um participante (empresas) do processo, pode ser com (black box) ou sem (white box) detalhes;
  - Raias (lane) → representa um departamento, papeis internos (gerente, analista, técnico, etc) ou sistema para organizar e categorizar as atividades, sub-partição do processo dentro da piscina;
- Artefatos
  - Grupos (retângulo traço-pontilhado) → agrupa atividades de mesma categoria para facilitar a documentação e análise;
  - Anotações de texto → informações adicionais para o leitor;

Elementos estendidos
- Eventos
  - Evento de início (círculo com borda simples) → indica onde inicia o processo;
  - Evento intermediário (círculo com borda dupla) → podem criar delay, interromper o fluxo normal;
  - Evento de início (círculo com borda grossa) → indica onde termina o processo;
- Atividades
  - Tarefa (retângulo) → atividade atômica que não pode ser quebrada;
  - Sub-processo retraído (retângulo com +) → atividade composta por um fluxo de atividades em que os detalhes não são exibidos;
  - Sub-processo expandido (subdiagrama) → atividade composta por um fluxo de atividades em que é exibido;

reinaldoc

Gerenciamento de projetos e de processos de negócio

Gerenciamento de Projetos − PMBOK 5

Gerenciamento de Processos de Negócio − BPM (BPMCBOK 3.0)

Introdução à processos em organizações

Processos de negócio

Suíte BPM (BPM Systems − BPMS)

Gerenciamento de processos de negócio (BPM)

Modelagem de processos

Análise de processos

Desenho de processos

BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)

Reinaldo Gil Lima de Carvalho