Gerenciamento de projetos e de processos de negócio

 

Gerenciamento de Projetos − PMBOK 5


 

  • PMBOK → um framework com um conjunto de melhores práticas para a gestão de projetos;
  • Estrutura de gerenciamento de projetos
    • Portfólio → conjunto de subportfólios, programas ou projetos;
    • Subportifólio → conjunto de programas ou projetos;
    • Programas → conjunto de subprogramas ou projetos;
    • Subprogramas → conjunto de projetos;
  • Estrutura Analítica do Projeto
    • representação gráfica dos requisitos e entregas;
    • Projeto → Subprojetos → Atividades → Pacotes de trabalho
  • Portfólio → eficiência do gerenciamento;
    • Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalho envolvidos que não são considerados parte do projeto;
    • Os projetos ou programas agrupados para facilitar e tornar eficiente o gerenciamento, mas não necessariamente são dependentes ou relacionados;
    • Gerenciamento de portfólios
      • Gerenciamento centralizado e consistente de um ou mais portfólios de forma alinhada aos objetivos organizacionais;
      • Envolve identificação, autorização, priorização, controles;
      • garantir o uso eficiente de recursos entre os portfólios;
  • Programa → agrupamento por interesse estratégico e compartilhamento de recursos;
    • Grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles estivessem sendo gerenciados de maneira individual;
    • Com objetivo de facilitar o gerenciamento, caso contrário, não se deve agrupar em programa;
    • Podem incluir elementos de trabalho relacionados que estão fora dos escopos do projetos;
    • Gerenciamento de programas
      • Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa;
      • Relacionados pelo resultado comum, capacidade coletiva;
  • Projeto → os resultados contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos;
    • um esforço temporário → finito, não repetitivo e não rotineiro;
    • voltado ao alcance de objetivo singular → produto, serviço, resultado;
    • caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos → início, meio e fim;
    • com limites e parâmetros pré-definidos → tempo, custo, recursos e qualidade;
    • sendo caracterizado por incertezas;
    • realizado por pessoas de diversas especialidades;
    • produz resultados duradouros;
    • Gerenciamento de projetos → aplicação de conhecimentos, habilidade, ferramentas e técnicas;
      • alcançar o controle adequado do projeto;
      • assegurar a conclusão no prazo e orçamento determinado;
      • obter a qualidade estipulada;
      • identificar requisitos claros e atingíveis;
      • balancear as demandas;
      • alinhas as expectativas dos interessados;
    • Subprojeto → subdivisão tática;
      • É a subdivisão de um projeto, que pode ser desenvolvida separadamente;
      • Facilita o gerenciamento e o controle;
      • Pode-se designar responsável, terceirizá-lo ou realizado por grupos isolados;
      • Pode ser um parte específica de um projeto;
  • Escritório de projetos – PMOffice
    • Corpo ou entidade organizacional (staff) para controle centralizados dos projetos da organização;
    • Estrutura matricial forte para o gerenciamento de projetos sobre o seu domínio;
    • Apoio a metodologia, serviços, treinamentos e documentação;
    • Consolida relatórios de progresso;
    • Tipos
      • Suporte → apoio a metodologia;
      • Controle → exerce médio controle;
      • Diretivo → exerce alto controle;
  • Grupo de processos de gerenciamento de projetos (IPEME) → descreve a natureza do processo;
    • IniciaçãoControle (supervisão, verifica o progresso e o desempenho)
      • definição do projeto, do objetivo, de uma nova fase;
      • identificação da demanda, das partes interessadas e necessidades do projeto;
      • elaboração dos planos preliminares;
      • entrega → termo de abertura do projeto;
      • características
        • maiores riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
        • menor custos de pessoal e de mudanças;
    • Planejamento e organização (definir o escopo e refinar os objetivos) ← Controle
      • define o escopo, refina os objetivos, elabora-se o cronograma, os recursos envolvidos e as atividades;
      • entrega → planejamento do projeto;
      • características
        • médios riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
        • médio custos de pessoal e de mudanças;
    • ↑↓ ExecuçãoControle
      • execução das atividades planejadas conforme as especificações do plano do projeto;
      • entrega → o produto;
      • características
        • menores riscos, incertezas e influências das partes interessadas;
        • maiores custos de pessoal e de mudanças;
    • Encerramento (encerrar de maneira forma todos as atividades do projeto ou da fase) ← Controle
      • entrega e aceitação do produto final;
      • desmobilização da estrutura;
      • encerra o projeto;
  • Tipos de ciclos de vida
    • Preditivo
      • inteiramente planejado em fases únicas, sequências ou sobrepostas, com produto entregue por inteiro (não há ciclo);
    • Iterativo e incremental
      • as fases repetem atividades de todos os grupos de processos (ciclos completos) com entrega parcial a cada interação;
    • Adaptativo
      • executam vários processos em cada iteração (ciclos incompletos);
      • requisitos são difíceis de definir antecipadamente;
  • Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos → Processo (fases do ciclo de vida)
    • Gerenciamento de Integração →  IPEME!
      • Desenvolver termo de abertura do projeto (iniciação) ← Atenção! É iniciar!
      • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (planejamento) ← Atenção! Planejar!
      • Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (execução)
      • Monitorar e controlar o trabalho do projeto (monitoramento e controle)
      • Realizar o controle integrado de mudanças (monitoramento e controle)
      • Encerrar o projeto ou fase (encerramento)
    • Gerenciamento de Escopo →  PM! ← Atenção! Escopo não executa!
      • Planejar o gerenciamento do escopo (planejamento)
      • Coletar requisitos (planejamento)
      • Definir o escopo (planejamento)
      • Criar o EAP (planejamento)
      • Validar o escopo (monitoramento e controle)
      • Controle o escopo (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento de Tempo →  PM!  ← Atenção! Tempo não executa!
      • Planejar o gerenciamento do cronograma (planejamento)
      • Definir atividades (planejamento)
      • Sequenciar as atividades (planejamento)
      • Estimar os recursos das atividades (planejamento)
      • Estimar a duração das atividades (planejamento)
      • Desenvolver o cronograma (planejamento)
      • Controlar o cronograma (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento do Custo →  PM! ← Atenção! Custo não executa!
      • Planejar o gerenciamento de custos (planejamento)
      • Estimar os custos (planejamento)
      • Determinar o orçamento (planejamento)
      • Controlar os custos (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento de Qualidade →  PEM!
      • Planejar o gerenciamento da qualidade (planejamento)
      • Realizar a garantia da qualidade (execução)
      • Controlar a qualidade (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento de Riscos →  PM! ← Atenção! Risco não executa!
      • Planejar o gerenciamento de riscos (planejamento)
      • Identificar os riscos (planejamento)
      • Realizar a análise qualitativa dos riscos (planejamento)
      • Realizar a análise quantitativa dos riscos (planejamento)
      • Planejar as respostas e contingências aos riscos (planejamento)
      • Monitorar e controlar os riscos (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento de Comunicações →  PEM!
      • Planejar o gerenciamento das comunicações (planejamento)
      • Gerenciar as comunicações (execução)
      • Controlar as comunicações (monitoramento e controle)
    • Gerenciamento de Recursos Humanos →  PE! ← Atenção! não monitora!
      • Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (planejamento)
      • Mobilizar a equipe do projeto (execução)
      • Desenvolver a equipe do projeto (execução)
      • Gerenciar a equipe do projeto (execução)
    • Gerenciamento de Aquisições →  PEME!
      • Planejar as aquisições (planejamento)
      • Conduzir as aquisições (execução)
      • Administrar as aquisições (monitoramento e controle) ← Atenção! Administrar é monitorar!
      • Encerrar as aquisições (encerramento)
    • Gerenciamento das Partes Interessadas →  IPEM!
      • Identificar as partes interessadas (iniciação)
      • Planejar o gerenciamento das partes interessadas (planejamento)
      • Gerenciar o engajamento das partes interessadas (execução)
      • Controlar o engajamento das partes interessadas (monitoramento e controle)

 

Gerenciamento de Processos de Negócio − BPM (BPMCBOK 3.0)


 

  • Contexto histórico
    • Engenharia industrial;
    • Sistema Toyota de Produção;
    • Gerenciamento total da qualidade (TQM);
    • Seis sigma;
    • Reengenharia de processos de negócio (BPR);
    • Lean manufacturing;
  • Áreas do conhecimento – CBOK
    • Gerenciamento de Processos de Negócio
      • Modelagem de processos
      • Análise de processos
      • Desenho de processos
      • Gerenciamento do desempenho de processos
      • Transformação de processos
    • Organização de gerenciamento de processos
    • Gerenciamento de processos corporativos
    • Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio

 

Introdução à processos em organizações

 

  • Conceitos de organizações
    • Objetivos estratégicos
      • organizações existem e tem seus objetivos estratégicos direcionados à entregar de valor para os clientes por meio de seus produtos e/ou serviços;
      • processos de negócio são os meios pelos quais produtos e serviços são criados e entregues para os clientes;
      • a forma pela qual os processos de negócio são gerenciados, executados e transformados é estabelecida pelo BPM e permite o alcance dos objetivos organizacionais e entrega de valor aos clientes;
    • Estruturas organizacionais
      • Organização funcional
        • Unidade de trabalho → departamento;
        • Figura principal → executivo funcional;
        • Benefícios → separação clara das tarefas e responsabilidades;
        • Fraquezas → barreiras de comunicação entre as áreas e falta de visão do todo;
        • Foco da gestão → qualidade dos trabalhos de cada área;
      • Organização orientada a processos
        • Unidade de trabalho → equipe;
        • Figura principal → donos do processo;
        • Benefícios → respostas mais rápidas às demandas do mercado e maior integração entre as áreas;
        • Fraquezas → necessita maior gerenciamento e eventual fragmentação de grupos especialistas
        • Foco da gestão → valor entregue ao cliente (satisfação do cliente);
      • Organização orientada a gestão de processos
        • Há gerenciamento de processos, inclusive de seu ciclo de vida, porém não é integral, sendo que a estrutura funcional prevalece;
      • Organização orientada a gestão por processos
        • Há a reestruturação da empresa a fim de implantar de forma ampla o gerenciamento de processos de negócio (BPM);

 

Processos de negócio

 

  • Conceito de processos de negócio
    • os principais processos de negócio de uma organização seguem normalmente uma estrutura horizontal (interfuncional) de forma transversal à estrutura vertical típica (hierarquia tradicional de estruturação funcional);
    • Processo é um conjunto coordenado e padronizado de atividades inter-relacionadas ou interativas;
    • executados de forma rotineira, permanente e contínua, seja manual (por pessoas) ou automatizado;
    • funciona independentemente da área (cruza limites funcionais) e das pessoas envolvidas;
    • por meio da transformação de insumos (recursos) em produtos ou serviços (resultados);
    • para atingir objetivos empresariais e criar valor para os clientes;
  • Características de processos de negócio
    • Possuem complexidades e durações variadas;
    • Responde a demanda dos clientes e condições do mercado;
    • Dependem das pessoas e necessita de coordenação;
  • Tipos de processos de negócio → não há um tipos mais importante;
    • Processos primários, essenciais ou finalísticos
      • são vinculados ao negócio principal (atividades-fim) da empresa;
      • são críticos para o sucesso organizacional e para o desempenho global do sistema;
      • agregam valor, impactam e são percebidos pelos clientes;
    • Processos de suporte
      • apoiam outros processos (primários ou de gerenciamento) por meio de áreas funcionais (recursos humanos, TI, etc);
      • não entregam valor diretamente ao cliente, mas indiretamente;
    • Processos de gerenciamento
      • coordenam as atividades de apoio e os processos finalísticos;
      • medem, monitoram e controlam as atividades de negócio;
      • relacionados a melhoria contínua, ao presente e futuro do negócio (metas operacionais, financeiras, regulatórias ou legais);
      • não entregam valor diretamente ao cliente, mas indiretamente;
    • Processos de regulação (reguladores)
      • políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem outros processos de negócios;
  • Tipos de atividade → conjunto de procedimentos e de tarefas;
    • Valor agregado → atividade que contribui para o resultado do processo de forma positiva;
    • Handoff → atividade de transferência de controle do processo para outro departamento;
    • Transversais → atividades que não agregam valor ao cliente, comumente para resolver problemas;
    • Controle → atividade para verificação de validade do processo (prevenir, identificar e corrigir situações indesejadas);
  • Atributos de processos de negócio
    • Nome → identificação do processo;
    • Escopo → define limites de realização ou não realização;
    • Objetivo do processo;
    • Dono do processo (Process Owner) → nome da pessoa responsável pelo processo;
    • Patrocinador (Sponder) → nome do facilitador do processo;
    • Partes interessadas (Stakeholders) → papéis e responsabilidades das pessoas interessadas no processo;
    • Papéis e responsabilidades;
    • Descrição detalhada do processo;
    • Subprocessos, atividades e tarefas que o compõe;
    • Clientes relacionados ao processo;
    • Fornecedores relacionados ao processo;
    • Requisitos de entrada e saída;
    • Evento (estimulo) que dá início ao processo;
    • Metas;
    • Métricas;
    • Indicadores de desempenho;
    • Indicadores de resultado (qualidade);
    • Nível de maturidade (capacidade);
    • Riscos relacionados;
    • Documentação (fluxos, planilhas, gráficos, etc);
  • Modelo genérico de processo
    • Entrada → insumo que será transformado (materiais, serviços, informações, etc);
    • Processo → procedimento de transformação dos insumos em resultados;
    • Recursos (enabler) → utilizados para realizar o processo (pessoas, sistemas, capital, equipamentos, etc);
    • Guias → regras para realização do  processo (políticas, procedimentos, regulamentações, etc);
    • Saída → resultado da transformação (materiais, serviços, informações, etc);

 

Suíte BPM (BPM Systems − BPMS)

 

  • BPMS → Software que possibilita modelar, simular, implantar, executar, monitorar e otimizar os processos;
    • Automatiza o fluxo de trabalho humano;
    • Integra sistemas e executa regras de negócio controladas pelo modelo de processo;
    • Registra dados sobre a execução do processo;
    • Facilita a correção de erros;
    • Softwares → Bonita, Bizagi, Intalio, etc.

 

Gerenciamento de processos de negócio (BPM)

 

  • Conceitos
    • Não é uma metodologia, não é um conjunto de ferramentas, não é especificação de estrutura de trabalho;
    • Definição → BPM é uma abordagem disciplinada (conjunto de conhecimentos);
    • Modo → identifica (descobre), desenha, executa, documenta, mede, monitora, controla e melhora processos de negócio alinhados a estratégia, aos objetivos e a cadeia de valor organizacional por meio de ciclos de melhoria contínua;
    • Objetivo → promover a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e padronizar sua execução;
    • Finalidade → excelência operacional para garantir a entrega de valor;
  • Princípios
    • É necessário medir, monitorar, controlar e analisar processos de negócio para a entrega de valor aos clientes e buscar a eficiência operacional a partir do aprimoramento dos processos;
    • O aprimoramento contínuo dos processos deve priorizar aqueles que geram mais valor aos clientes (processos são dinâmicos);
    • O valor gerado deve ser percebido pelos clientes;
    • Visão sistêmica da organização;
  • Elementos
    • As pessoas e como elas interagem;
    • A análise de processos de negócio, bem como, a descoberta, o re-desenho e a sua implantação;
    • O alinhamento entre processos e estratégia;
    • As mudanças estruturais na organização, como em papéis e responsabilidades;
    • As tecnologias habilitadores → BPM System (BPMS) ou suíte BPM e ferramentas de modelagem.
  • Motivações
    • Melhorar, simplificar e otimizar os processos de negócio;
    • Identificar e eliminar de retrabalho;
    • Eliminação de etapas desnecessárias;
    • Padronização dos produtos;
    • Redução de custos e tempo empregados em determinadas tarefas;
    • Aumento do valor agregado do produtos;
    • Redução do tempo de treinamento de novos funcionários;
    • Facilita o controle de custos, recursos e riscos;
    • Melhorar os indicadores de desempenho;
    • Automatizar rotinas;
    • Vantagem competitiva;
    • Aumentar a satisfação do cliente;
    • Busca por inovação;
    • Alinhamento e integração entre as unidades de negócios;
    • Promove a conformidade a leis, normais e regulamentos de forma transparente e padronizada;
  • Atividades relacionadas
    • Descoberta e mapeamento dos processos;
    • Modelagem e simulação dos processos;
    • Definição do nível de maturidade;
    • Documentação e desenvolvimento do plano de comunicação;
    • Automação e monitoramento (indicadores de desempenho e qualidade);
    • Ciclo de melhoria contínua;
  • Fatores críticos de sucesso da implantação
    • Integração de produtos, pessoas e processos;
    • Produtos → utilizar as melhores práticas por meio de ferramentas de produtividade (BPMS);
    • Pessoas → planejar a mudança com a comunicação (plano), motivação, conscientização e capacitação para cooptar o esforço e comprometimento necessários; principalmente o comprometimento da alta gestão;
    • Incentivar o bom desempenho e alinhar recompensas a bônus dos funcionários;
  • Escritório de gerenciamento de processos – BPMOffice
    • gerencia os processos de negócio em busca de resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio;
    • define princípios, padrões e ferramentas para o BPM;
    • orienta, treina e difunde a cultura de BPM;
    • deve estar vinculado a alta gestão, sendo coordenado por um comitê ou conselho;
  • Atores
    • Dono do processo
      • função essencial do gerenciamento dos processos de negócio;
      • deve ser uma pessoa da alta gestão da organização em virtude de influenciar funcionários e lideres de diversas áreas;
      • deve possuir autonomia, boa comunicação e relacionamento para atuar sob as diversas áreas envolvidas no processo;
      • não é o responsável pela execução do processo;
    • Gerente de processo
      • coordena e gerencia o desempenho dos processos;
      • vinculado ao dono do processo;
      • é o responsável pela execução do processo;
    • Analista e designer¹ de processos
      • cria, desenha¹, analisa, transforma¹ e avalia os processos para sua melhoria contínua com foco no desempenho, no impacto e em simulações;
  • Ciclo de gerenciamento de processos → baseado no PDCA;
    • Planejamento → desenvolve plano para descoberta e priorização dos processos;
    • Descoberta (As Is − processo já existente) → representa (mapeamento) como o processo é realmente executado, contendo seus erros e acertos;
    • Análise (BPA) → identifica fraquezas;
    • Desenho e Refinamento (To Be) → representa a reformulação do processo com correção das fraquezas, inclusão de melhorias, inovações e modificações a partir da análise de custo/benefício;
    • Desenvolvimento →  desenvolve os componentes necessários ao novo processo;
    • Implementação → aplica o desenho em forma de procedimentos e fluxo de trabalho operacional, documentado e testado;
    • Operação e manutenção → mantém o processo em produção;
    • Monitoramento e controle;
  • Nível de maturidade do gerenciamento de processos
    • Nível 1Inicial
      • os processos são executados de maneira ah-doc e adaptativa, o gerenciamento não é consistente, resultado difícil prever;
      • as atividades são executadas a partir da formação do indivíduo, sem definições de repetição do procedimento;
    • Nível 2Gerenciado
      • a gestão equilibra esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários;
      • a repetição do procedimento ocorre a nível de unidade de trabalho, sendo que outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos;
    • Nível 3Padronizado
      • os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho;
      • a padronização ocorre a nível de organização, e todas as unidades repetem o procedimento;
    • Nível 4Previsível
      • o desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante todo o workflow, cuja variação é entendida e controlada;
    • Nível 5Otimizado
      • as ações de melhoria proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual e a requerida;

 

Modelagem de processos

 

  • Modelagem de processo é um conjunto de atividades para a criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos;
    • Participantes → estrategistas, gestores, especialistas, analistas de diversas áreas, etc.
    • Elementos → atividades, eventos, decisões, condições, etc.
    • Objetivos (escopo) → deve-se definir o nível de detalhamento (resumido, funcional, etc) adequado a finalidade (reunião, simulação, etc);
      • Qual o propósito da modelagem?
      • Quais os processos prioritários?
      • Qual a notação será usada? (BPMN ou UML)
  • Estágios de desenvolvimento da modelagem
    • Diagrama → mostra os principais elementos de um fluxo do processo (notação conveniente do fluxo de trabalho básico);
      • notação ambígua;
      • menos detalhes;
      • relacionamentos representados visualmente;
      • menor complexidade, ideias simples de alto nível;
      • utiliza ferramentas simples para gerar arquivos de diagramas;
    • Mapa → visão abrangente dos principais componentes do processo e seus relacionamentos, inclui os atores, eventos e resultados (agrega mais detalhes ao diagrama);
    • Modelo (modelagem) → permite a simulação e geração de relatórios por meio de ferramentas BPMS, inclui os recursos envolvidos, finança e insumos envolvidos, e permite a verificação de desempenho, qualidade e custos (nível mais detalhado);
      • notação padronizada;
      • mais detalhado;
      • relacionamentos definidos por meio de anotações, glossário e narrativas;
      • complexidade apropriada ao mapeamento (baixa ou alta);
      • utiliza suítes BPM (BPMS) e armazena os modelos em bases próprias;
  • Tipos de modelagem
    • Estáticos → representa um estado único do processo, atual ou projeção;
    • Dinâmicos → representa o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo;
  • Notações para modelagem
    • BPMN → ???
    • Fluxograma (flowchart) → representação gráfica para o mapeamento de processos, de forma passo a passo e ação por ação (não é organograma);
    • UML → diagrama de atividades;
    • EPC (event-driven process chain) → modelagem organizacional;
    • IDEF (integration definition) → modelagem de sistema de TI;
    • Value Stream Mapping → modelagem de custos de recursos e elementos de tempo;
  • Abordagens para modelagem
    • Top-Down → redesenho do processo (???);
    • Bottom-Up → modelagem de áreas funcionais, fluxos de trabalho e tarefas;
    • Middle-Out → utiliza conceitos iniciais e o agrega alguns conceitos gerais e específicos;
    • Prototipação → realiza simulações a fim de que o processo seja construído apropriadamente;
  • Descoberta de processos (mapeamento AS IS)
    • transforma o entendimento tácito/implícito em explícito por meio de documentos;
    • unifica a visão do processo pelas pessoas e departamentos envolvidos;
    • expõe o funcionamento atual de forma clara, simplificada, de fácil entendimento por meio de fluxograma, diagrama, desenho ou gráfico;
    • identifica gargalos, falhas, requisitos de sistemas;
    • etapa dispensável para processos commodity (amplamente mapeados pelas organizações) ou quando será planejando um novo processo que não existe;
    • elementos da descoberta
      • Espaço do processo → relacionamentos entre processos e sua decomposição;
      • Topologia do processo → atividades, entradas, saídas, decisões, bifurcações e junções que constituem o processo;
      • Atributos do processo → dono, cliente, propósito, duração, regras, recursos utilizados, papéis, etc.

 

Análise de processos

 

  • A análise de processos cria um entendimento do estado atual (AS IS) do processo para embasar sua atualização;
    • envolve a compreensão das atividades, os resultados das atividades e capacidade de atender as metas pretendidas;
    • envolve a analise as restrições que interferem no desempenho do processo;
    • envolve o estudo do ambiente de negócio, do contexto organizacional, do segmento do negócio, da legislação pertinente, de pressões de mercado e da concorrência;
    • deve possuir um escopo bem definido para evitar o detalhamento desnecessário;
    • não é focada em desenhar ou modelar soluções (próxima fase);
  • Técnicas de análise de processos
    • Benchmarking → comparar o desempenho de um processo com aqueles de empresas de referências, e absorver as melhores práticas;
    • Análise SWOT → avaliar a visão interna (forças e fraquezas) e visão externa (oportunidades e ameaças);
    • Melhores práticas → estudo de organizações de outros segmentos ou uso de modelos de referência;
  • Procedimentos de análise de processos
    • Priorização de processo para análise (processos críticos à organização) → matriz Urgência e Importância, considerando os processos primários, de interação com o cliente, rentáveis, impactam na estratégia do negócio, custo, prazo, capacidade, etc;
    • Métodos de levantamento de informações → pesquisa, entrevista, reuniões, simulações, observação direta, análise de indicadores, documentos e políticas, participar do processo (imersão em ambiente real), etc.
    • Análise de Handoffs → pontos em que as atividades ultrapassam a fronteira de uma unidade requerem adequada comunicação entre as unidades para evitar falhas no processo;
    • Análise de fluxo de dados → busca analisar a passagem e a interação dos dados em um sistema para identificação do volume de processos, padrões de exceções, gargalos, novas regras de negócio ou interação desnecessárias;
    • Oportunidades de melhoria → base para mudanças que serão aplicadas a fase de desenho;
      • Melhorias imediatas (quick wins) → rápidas e de baixo custo;
      • Melhorias invasivas → longa duração e custo mais alto;
  • Tipos de análise
    • Análise de custo → busca entender o custo real do processo para ser comparado com um novo processo;
    • Análise do tempo de ciclo (duração) → verifica o tempo que cada atividade consumo no processo para descobrir gargalos e reduzir o tempo de execução do processo;
    • Análise de padrões → permite encontrar duplicidades e unificar o processos;
    • Análise de causa-raiz → busca descobrir a real causa de determinada falha;
    • Análise de sensibilidade (what-if) → busca determinar modificações de processo a partir de proposições de alterações de parâmetros;
    • Outras análises → análise de riscos, de layout do local de trabalho, de motivação, de alocações de recursos, de conformidade legal;

 

Desenho de processos

 

  • O desenho de processos trata a mudança (transforma) do processo para eliminas problemas ou aproveitar oportunidades que irá impactar no alcance de metas e estratégias da organização e vincular os objetivos organizacionais ao foco do cliente;
    • Resulta na criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados de acordo com os objetivos de negócio, de desempenho, de controles financeiros e operacionais, de integração a outros processos ou adequação a plataformas tecnológicas;

 

BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)


 

  • Introdução
    • Notação gráfica (diagrama) utilizada como padrão na modelagem de processos de negócio BPM.
    • Orientada para uso humano baseada em fluxogramas;
    • Não serve para:
      • Estruturas e recursos organizacionais;
      • Modelos de dados e de informação;
      • Estratégia;
      • Regras de negócio;
  • Níveis de modelagem BPMN
    • Descritiva → apresenta os principais elementos do processo de forma abstrata, simples e de alto nível;
    • Analítica → apresenta todas as atividades e exceções, envolve simulações e representações hierárquicas;
    • Executável → apresenta a modelagem complexa, contendo restrições validação em notação BPMN;
  • Elementos básicos
    • Objetos de fluxo (flow objects)
      • Evento (círculo) → algo que acontece ou pode acontecer durante o processo, afeta seu fluxo e pode ter gatilho ou impacto relacionado;
      • Atividade (retângulo) → passos lógicos do processo, há consumo de recursos (tempo e custos);
      • Gateways (losango) → controlam o fluxo de sequência (decisões e caminhos), são pontos de divergência e convergência;
    • Dados
      • Objeto de dados (folha) → dado produzido ou utilizado por uma atividade;
      • Dados de entrada (folha com seta vazia) → dado utilizado por uma atividade;
      • Dados de saída (folha com seta preenchida) → dado produzido por uma atividade;
      • Armazenamento de dados (data store) → acesso a base de dados;
    • Objetos de conexão
      • Fluxo de sequência (seta sólida) → ordena a execução das atividades;
      • Fluxo de mensagens (seta tracejada) → indica comunicação entre entidades de negócio (participantes e piscinas);
      • Associações (linha pontilhada) → interliga informações e artefatos a objetos de fluxo;
      • Associações de dados (seta pontilhada) → informa um dado utilizado por determinada atividade;
    • Partições (swinlanes)
      • Piscinas (pool) → representa um participante (empresas) do processo, pode ser com (black box) ou sem (white box) detalhes;
      • Raias (lane) → representa um departamento, papeis internos (gerente, analista, técnico, etc) ou sistema para organizar e categorizar as atividades, sub-partição do processo dentro da piscina;
    • Artefatos
      • Grupos (retângulo traço-pontilhado) → agrupa atividades de mesma categoria para facilitar a documentação e análise;
      • Anotações de texto → informações adicionais para o leitor;
  • Elementos estendidos
    • Eventos
      • Evento de início (círculo com borda simples) → indica onde inicia o processo;
      • Evento intermediário (círculo com borda dupla) → podem criar delay, interromper o fluxo normal;
      • Evento de início (círculo com borda grossa) → indica onde termina o processo;
    • Atividades
      • Tarefa (retângulo) → atividade atômica que não pode ser quebrada;
      • Sub-processo retraído (retângulo com +) → atividade composta por um fluxo de atividades em que os detalhes não são exibidos;
      • Sub-processo expandido (subdiagrama) → atividade composta por um fluxo de atividades em que é exibido;

 




Reinaldo Gil Lima de Carvalho

 

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